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关于海外项目管理的几点思考

放大字体  缩小字体 发布日期:2013-07-21  
核心提示:面对企业4台机组关停、大量人员富余的困境,大唐淮南田家庵发电厂敢为人先,毅然向国际电力劳务市场进军。从2005年7月到2011年的

面对企业4台机组关停、大量人员富余的困境,大唐淮南田家庵发电厂敢为人先,毅然向国际电力劳务市场进军。从2005年7月到2011年的6年间,累计向海外派遣员工近1500余人次,调试、保运机组总容量158万千瓦,现已建成印尼芝拉扎电站、土耳其SILOPI电站两大海外电站长期运维基地,成为践行集团公司“走出去”战略和“国际化”战略的先行者之一。目前,其海外市场收入不仅占据了该厂多经产业效益的半壁江山,还日益成为“大唐田电”国际品牌的展示窗口。

  随着海外市场的快速发展,项目管理日益变得重要,其管理成效的好坏影响着企业的可持续发展能力。田家庵发电厂海外项目开发经过近6年的发展,实现了机组调试、工程监理、电站运维、大小修承揽、密封件产品服务等电站服务业延伸一体化的跨越式发展,也逐渐形成了适合自身特点的海外项目管理模式——在两级管理模式的框架下,融入了大项目管理模式。此模式突出了企业作为生产经营管理决策中心的地位,项目部作为生产活动的组织和执行中心,而实业公司成为了所辖海外项目管理监督、协调服务机构。

  针对目前管理模式存在的一些问题,该厂又提出进一步改进和强化项目管理,包括完善绩效考核体系、明晰职责权限、加大项目部整合力度、合理优化资源与人才配置等。根据前期各项目运作中的体会,笔者现从人员、队伍、技术、财务、对外协调、文化建设等管理方面进行了一些思考和总结,供大家参考。

  人员管理:三管齐下打造“铁的营盘”项目管理培训

  海外工程项目的实施需要调动多种资源共同完成,最基本、最重要、最具有创造性的资源就是人力资源。其中,项目部管理人员是一个项目的龙头,项目经理更是指挥中心的大脑,对项目的成败起决定性作用。雷厉风行的作风,团结班子的艺术,亲和力和威信,个人的人格魅力,处理主要矛盾和问题的方法等,都是对项目经理最基本的素质要求。因此,首先要选好项目经理,应该把政治素质优、工作能力强、富有进取心和开拓意识作为选拔项目经理的标准。

  其次,项目部人员的内部管理要有严格的制度。具体的岗位职责要分工明确,让每个岗位人员都清楚哪些是自己必须完成的。在分工的同时,更要强调协作理念。一个项目是一个复杂的系统工程,需要不同专业的技术和服务,更需要切合实际的制度提供保障。在实践中,田家庵发电厂针对海外项目基地的实际,制定了一系列涉及外事管理、劳动纪律、安全管理、应急预案、党建思政各方面规章制度,实现了海外项目的流畅运转。同时,在根据当地实际和变化不断进行动态微调的情况下,还应注重执行力度,只有这样,才能把“流水的兵”打造成“铁的营盘”。

  再者,要对项目部管理人员坚持四个学习的教育。一是自身的政治理论学习,培养正确的价值观、挫折观,先做人,再做事;二是向经验丰富的老师傅学习。老师傅经历的多、看到的多、处理的问题多,拥有丰富的经验,要想成功运作复杂的海外项目,必须虚心向他们学习;三要向身边的同事学习。每个人身上都有很多闪光点,生活习惯上的、工作态度上的、待人接物上的、专业技术上的、吃苦耐劳作风上的等,都需要大家看在眼里记在心上,相互取长补短,努力把自己培养成一名复合型人才;四要向一线员工学习,因为一线员工是对生产具体操作技术最具有发言权的亲历者,机械设备试转、系统调试、运行操作技术等,都需要从他们那里得到一手资料,才能制定可行的安全生产方案。

  只有对项目人员进行科学、有效的管理,才能最终真正达到“干一项工程,创一方信誉,赢得一片市场,培养一批人才”的良好目标。

  队伍管理:发扬团队精神同心奋战

  一个项目部,实际上就是一个团队。一个团队由各方面的人员组成,只有大家同心协力、目标一致,才能将工程在规定的工期内按合同要求完成,并取得良好的经济效益。所以,在项目管理中,团队精神很重要。

  项目团队的群体动力出自全体人员互动而形成的力量,这股力量是发展有效团队的因素,在有形无形之间影响着各成员,有必要充分认识,更要善于利用。有效运用团队精神,可以提高项目运作的质量及人员的工作士气。项目部要成为一个有效团队,需具有下列特征:项目部人员之间互相依赖,有着良好的协调与互动关系;共同合作,工作效率高于个人独自工作的最佳表现;项目部能给予成员渴望的归属感;大家互相分享领导的责任;项目部人员间互相勉励;项目部人员间彼此高度信任,且对别人及自己的成绩同样感到高兴。

  建立一个有效的工程项目团队是很不容易的。项目部人员最初加入时可能互不认识,经过一段时间的交往,由于观点不同有可能出现矛盾、冲突,甚至会分成多个派别,互相竞争,挑战对方的观点。此时,项目部管理人员、项目经理甚至上级领导就需要充当调解人,化解纷争,强化大家的共同目标及项目规划,争取项目人员全心投入。只有项目部人员以开放、信任、互相尊重的态度为项目积极出谋划策,不断改进及创新,项目团队管理才算进入了发展成熟、创造佳绩的阶段。

  因此,项目部一定要建立成一个有效的项目管理团队,全体人员以坦诚、开放、互信的态度互相交往,充分发挥项目团队精神,为共同的项目目标而努力,使项目管理顺利、成功。

  技术管理:环环相扣做实立本之源

  技术管理是项目管理的重中之重,技术管理不到位,生产将无法得到保证,项目处处受被动,业主将对你的能力表示怀疑,各项工作都会受到影响,也会给企业声誉带来不好影响。因此,必须根据项目需要,选配合适的工程师、技术员,为生产顺利进展配置强有力的人力资源。技术管理工作要实现规范化、标准化、制度化,必须做好每个环节的工作,包括在项目部成立后,要立即组织有关人员认真进行技术准备工作、熟悉图纸、工程特点;进驻现场后要与业主、承包商加强沟通,提出问题,弄清情况;对设计变更应及时办理手续,建立好台帐;要组织技术人员就项目内容、技术标准、工程特点、调试方案与要求、工期进度安排、工艺质量标准、设备物资供应的安排、安全保障措施等进行技术摸底;在整个项目工程调试、接手过程中,项目部技术管理人员要做到每天深入一线,了解工程动态,处理技术难题;各类技术资料要做到完整、清晰,要及时修订运行、检修规程,为今后生产和电站长周期运行提供依据……只有做实每个环节的技术工作,才能切实保障机组的安全发电。

  对外协调:方法得当打造和谐环境

  鉴于海外项目的国际性特点,作为发电企业及其海外项目部,将会和电建公司、业主、工程总承包方以及外方人员发生不同情况的联系,并将不可避免地产生各种各样的矛盾和问题。因此,积极协调各方关系、加强沟通、解决问题、化解矛盾,努力为项目完成创造和谐环境、确保工程任务顺利完成,就显得尤为重要。在对外协调工作中,应注意以下五点:项目管理培训

  一是基础工作要做牢。调试与生产成效与否是一切工作的基础,在实际中,往往是因技术水平的原因而引起有关单位的不满,所以,一定要用技术立本的原则、以创精品工程的决心和实际取得的工作成绩,把与外界有可能发生的矛盾消除在萌芽状态。

  二是要提高员工素质。在海外工作生活,项目部的每一位员工都会和各方产生接触,那么,他所说的话、做的事都会代表着企业的形象。因此,要加强对员工的培训,提高做事的责任心,不该说的话不说,不该做的事不做。

  三是要提高协调水平,做到言之有理、言之有据、言而有信,掌握一些谈判的知识和艺术,更好地为工程顺利进展服务。转自项目管理者联盟 四是要加强与总承包商的沟通,利用他们的优势和身份,与其形成合力,使协调工作更上一层楼。

  五是要提高内部的工作效率,及时兑现对外的协调承诺。对外无小事,经过多次协商才确定的方案或合同,如果因内部原因而失信,往往使工作变得被动,协调人员积极性降低,对外也会因此而丧失诚信度,使矛盾变得越来越复杂,不利于工作的正常开展。

  文化管理:坚持人性化实现“双满意”

  项目文化建设是直接触摸到市场脉搏的最具生命活力的一项工作。一个项目搞得好和坏,最直接的表象就是项目部这个团队是否有战斗力,员工队伍是否有执行力。

  在一个具体的项目上,企业文化建设首先要体现项目部内部管理上的人性化,抓好后勤服务把饮食搞好;根据实际情况尽量创建一个合适的工作和起居场所;争取业主配置一些文体活动设施;强化企业价值观、企业精神、企业理念,使之深植于每位员工的脑海中,教育管理人员在待人接物中要有礼节礼貌,在处理文字来往中要做到规范到位等。企业文化建设在现场主要表现在文明安全生产上,包括悬挂具有人文关怀的安全标语警示、配备齐全的安全设施、保持干净整洁的生产现场、一线员工着装统一等。

  要想把项目企业文化建设搞好,三个方面缺一不可。一是领导要重视,理解其内涵与外延;二是要有统一标准,展现企业的国际形象;三要舍得投入,但要适可而止,防止矫枉过正。

  把项目文化建设搞好了,不仅会给内部团队带来无穷的动力和激情,还会从外部得到无尚的社会荣誉和表扬,决不能轻视这一块。田家庵发电厂从2009年起,就开展了“和谐项目部”创建工作,努力实现让业主、员工“双满意”目标,在项目部特色文化建设上进行了有益的探索。

  总之,海外电力运维市场项目管理、创建是一个崭新的课题,它还涉及如工程结算时的汇率兑换风险和对策;突发事故紧急预案的制定;切合实际的安全管理模式;如何与驻地国当地居民相处和交往等诸多方面,都需要我们进一步实践、探讨和研究。

  展望2011,世界经济复苏面临诸多变化,海外电力劳务市场竞争日趋激烈,田家庵发电厂将一如既往,凭着“敢为天下先”勇气,以“只争朝夕”的精神,做强做大海外项目,向产业化方向推进,努力创先争优,力争把海外项目做成精品工程。

 
 
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